OOBEYA: La “Grande Stanza” che accelera e migliora lo sviluppo dei nuovi prodotti

OOBEYA: La “Grande Stanza” che accelera e migliora lo sviluppo dei nuovi prodotti

Che l’innovazione sia un’importante leva competitiva nelle mani delle nostre aziende è cosa ormai risaputa. Già nel 1980, alcune pubblicazioni evidenziavano che il peso dei nuovi prodotti su ricavi e soprattutto sulla redditività fosse in rapida crescita. Negli ultimi anni, la competizione globale, la continua riduzione del ciclo di vita dei prodotti, l’aumento della complessità (i prodotti sono sempre più dei sistemi che integrano tecnologie diverse) e l’esplosione delle traiettorie tecnologiche, hanno ulteriormente accelerato questo fenomeno, tanto che in molti oggi attribuiscono alla rapidità d’innovare una condizione indispensabile alla sopravvivenza stessa dell’azienda. Come fare ad innovare più rapidamente? Esistono strumenti che consentono di passare velocemente dalla percezione dei bisogni alla commercializzazione di un prodotto/servizio che li soddisfa? La mia esperienza personale mi dice che gli strumenti esistono (QFD, DFX, FMEA, Design Review, TRIZ,etc..) ma che spesso essi vengano utilizzati in maniera puntuale, senza la visione di un approccio nuovo allo sviluppo prodotto. Ecco perchè spesso falliscono nell’obiettivo di ridurre il time to market. Come avviene per i processi di trasformazione snella nelle operations, è fondamentale non confondere il fine con i mezzi. L’approccio Lean Product Development con i suoi 13 principi e la caccia agli sprechi, rappresentano oggi la migliore risposta all’esigenza di innovare riducendo costi e tempi aumentando la qualità (totale) dei prodotti/servizi. In questo quadro di riferimento, Oobeya è l’elemento catalizzatore che facilita il processo di cambiamento necessario all’adozione di questo nuovo approccio.

Cos’è Oobeya

Uno dei 13 principi del Lean Product Development, suggerisce di utilizzare sistemi visivi per governare le attività di sviluppo. Da un punto di vista pratico, Oobeya è una stanza attrezzata secondo uno schema rigoroso, per la gestione a vista dell’intero processo di sviluppo (dal momento in cui nasce l’idea al momento in cui il prodotto viene industrializzato, prodotto e commercializzato). All’interno dell’Oobeya, si tengono brevi riunioni di allineamento che seguono un copione strutturato. Volendo semplificare, si potrebbe pensare all’Oobeya come ad un sistema alternativo di project management.

In realtà, per poter far funzionare efficacemente Oobeya è indispensabile ripensare criticamente all’intero processo andando ad eliminare le cause che generano sprechi. Come? Vediamo alcune caratteristiche importanti.

All’interno dell’Oobeya:

1. si lavora in squadra. Una vera squadra interfunzionale. Oltre ai progettisti, lavorano fin dalle primissime fasi, uomini del marketing, dell’industrializzazione, della produzione, della qualità, dei sistemi informativi e del post vendita. Il lavoro in squadra ha un enorme effetto benefico almeno per due motivi: anticipa le criticità e accelera il processo di problem solving. Basti pensare a quante delle problematiche di industrializzazione possono essere evitate semplicemente condividendo in anticipo le progettazioni (riprogettazione e modifiche=spreco). Oppure alle indicazioni che possono venire dal post vendita su alcune criticità riscontrate sui prodotti esistenti (commettere gli stessi errori=spreco)

2. gli obiettivi devono essere chiari e condivisi fin dall’inizio. E non solo quelli “funzionali” di prodotto (si parte dai bisogni del cliente che debbono essere in qualche modo trasformati in specifiche di prodotto) ma anche quelli produttivi, di qualità, di costo, di servizio. Si deve sentire forte e chiara la voce del cliente ma anche quella dell’azienda e per questo, il progetto viene concepito come un vero e proprio investimento: esso deve generare reddito per l’azienda. L’esperienza sul campo ci insegna che la diffusa mancanza di chiarezza, è una delle principali cause di spreco.

3. le criticità e i rischi, di qualunque natura essi siano (progettuale, produttive, economico, logistiche), vengono costantemente monitorate. Adeguate azioni correttive vengono individuate e messe in atto tempestivamente dalla squadra.

4. la pianificazione di massima per poter rispettare gli obiettivi di progetto, viene condivisa fin dall’inizio. La pianificazione di dettaglio, viene completamente delegata ad ogni singola risorsa. Ciò costituisce la risposta semplice ad un problema complesso: il livellamento delle risorse (sovrasaturazione e insaturazione=spreco)

5. la gestione a vista semplifica la comunicazione ed il coordinamento rendendo superflue le estenuanti riunioni di avanzamento progetto, i verbali e le comunicazioni via mail (burocrazia=spreco). Chiunque voglia essere aggiornato sullo stato del progetto, può osservarlo direttamente all’interno della stanza.

6. vi è un sistema di indicatori, strettamente correlato agli obiettivi del progetto (ore consuntivate, costi del prodotto, costi del processo, livello di carry over, numero di check list fomalizzate etc..) e costantemente aggiornato. Grazie alla misurazione e ad alcune attività formalizzate di riflessione (hansei) è possibile innescare il meccanismo del miglioramento continuo.

Conclusioni

Nelle aziende in cui l’Oobeya diventa un modo di operare consolidato, diverse cose cambiano. L’eliminazione degli sprechi consente di ridurre il time to market (anche della metà) e parallelamente di impiegare le risorse scarse in attività a maggior valore. L’azienda comincia a pianificare il lancio dei nuovi prodotti, sulla base di tempistiche sempre più strette e precise, realizzando la cosiddetta “fabbrica dei nuovi prodotti”. Le value stream di produzione vanno a regime in tempi brevissimi e i prodotti presentano tassi di difettosità bassissimi. L’ambiente di lavoro e i rapporti tra colleghi migliorano, vi è una maggiore responsabilizzazione e si respira entusiasmo derivante dalla conoscenza dell’intero processo (e non solo di una parte di esso) e dalla consapevolezza di essere attori fondamentali per il futuro dell’azienda . Aumentano le competenze e la flessibilità del personale perché la condivisione e lo scambio della conoscenza porta a ridistribuire attività dapprima concentrate su poche figure. I capi progetto smettono di occuparsi di burocrazia (aggiornamento di Gantt, riunioni etc..) e tornano a concentrarsi sulle attività a più alto valore. La conoscenza generata nei cicli di problem solving non viene dispersa ma al contrario viene formalizzata e resa fruibile per le successive progettazioni.

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